年4月20日，中国移动集团正式成立。同年6月28日，中国电信（香港）有限公司更名为中国移动（香港）有限公司。这是“中国移动”这个名字第一次出现在世界通信历史的舞台上，中国移动终于有了自己的名字，当时应该很多人预料到，这个名字将成为后来叱咤风云的行业巨头。

而同年的5月17日，原有的电信局，在剥离了无线寻呼、移动通信和卫星通讯业务后，主体部分成立了中国电信集团公司。虽然中国移动集团似乎成立在前，但中国电信这个名字早已为人所知，并且中国电信集团继承了更多电信局的传统业务，因此，人们通常描述发生在这一年的“电信移动分离”为“中国电信第二次分拆”。

中国电信第二次分拆，其得失功过，这么多年以来一直多有争议，但如果站在当时的历史时点，在当时诸如“入世”谈判、强化竞争等背景下，当时的管理层基本无暇也无力对分拆的后果予以充分的认识，只是大概感觉到当时的中国电信（电信局）把固定电话这种传统业务和移动电话这种创新业务捆绑在一家企业似乎有点不妥，尤其是这二者间还存在替代关系，分拆似乎成为了必然的选择。但是，谁也没想到，被指责为寡头垄断的中国电信在被剥离了移动业务后，崛起的中国移动会成为更大的寡头，当然，这是后话了。

而其实在年，中国移动的寡头迹象已经有点明显——

这一年，中国移动继续扩张，完成了对北京移动、上海移动、天津移动、河北移动、辽宁移动、山东移动、广西移动等7家公司权益的收购，扩大了公司规模，实现了对中国内地沿海省、市、自治区的全线覆盖，覆盖近半数全国人口，服务用户数占中国内地移动通信用户总数的53%。

这一年，中国移动的用户数量达到.4万户，同比增长了%，约占中国内地同期移动电话用户总数的53%。按用户数量计算，中国移动成为了全球第二大移动通信运营商。更关键的是，当时全球很多地区第二代移动通信服务已经有较高的普及率，发展进入饱和阶段，而第三代移动通信技术尚未稳定成熟，但中国内地的第二代移动通信服务普及率相对仍低，其市场有着巨大的发展空间与潜力。

这一年，中国移动营运收入到达亿元，同比增长68%，净利润达亿元，同比增长达到惊人的%。虽然从账面上看似乎蒸蒸日上，但肌理以下还是存有隐忧，当时移动电话话音业务仍然是中国移动最主要的收入来源，但这个收入来源却不怎么“牢靠”，由于全面推广神州行预付费业务，用户获得移动电话服务的初始成本大大下降，大量低端用户的加入，中国移动的MOU和ARPU都在持续下跌，比如，MOU同比下降了18.1%，只有分钟；ARPU则同比下降了26.1%，只有元，与此同时入网费收入也是呈下降趋势。

为了解决这个隐忧，中国移动仍然依循“增强内涵与外延增长”的发展策略，但在具体的执行层面有了新的变化——

第一、在管理层面，中国移动进一步加强内部管理，提高运营水平，同时，启动了“万恶”的KPI考核制度。

这一年，作为一家刚刚走进新世纪的中国企业，中国移动在强化企业管理上花了很大功夫，最主要的方向就是向西方国家学习，怎么学呢？与华为花40亿巨资请IBM的咨询师进驻企业进行全流程彻底再造不一样，中国移动没有这么大刀阔斧，但相比当时国内的大部分企业来说，依然是相当激进——

中国移动依靠大大小小的各种咨询公司，从西方同行企业“搬运”了很多成功先进经验过来，从某种意义上看，中国移动那几年几乎是凭一己之力养活了国内近半数咨询公司。而这一年，中国移动第一次获得了最佳中国管理公司的奖项。

在管理方面最值得一提的是，中国移动从年开始实行了度考核体系，对运营子公司进行了全方位业务考评，并建立与之相适应的激励制度，而这就是后来让人闻风丧胆的KPI考核制度的原型。

而关于这一点的功过得失很难说得清，其功在于强化了对子公司的管控，确保全集团一盘棋，步伐一致地去落实指令；而这套体系的弊端在于抑制了子公司的创新，总部由于长期脱离市场一线，从某种程度上其市场策略是过于理想化、脱离实际的，而集中管控的KPI要求，又让子公司过于专注去完成那些脱离实际的考核指标，而无暇去

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