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一生的旅程迪士尼CEO自述批量打造超

发布时间:2023/6/16 19:18:45   

关于作者

这本书的作者是迪士尼前CEO罗伯特·艾格,他从传媒行业最底层做起。年,他在几乎没有人看好的情况下,成为迪士尼CEO,然后把陷入困境的迪士尼,发展成今天的样子。他带领迪士尼进行了四次重要收购,不仅收获了很多超级IP,还补齐了迪士尼公司的能力版图。

关于本书

在《一生的旅程》里,艾格总结了自己45年的职业生涯和管理理念,还分享了很多跟迪士尼重大决策有关的一手资料。这本书相当于他的自传。

核心内容

第一,艾格在迪士尼当了十几年CEO,他的管理风格是什么?

第二,艾格是怎么重振迪士尼、把它发展成娱乐业巨头的?

你好,欢迎每天听本书。我是杨蕾。本期音频为你解读的书是《一生的旅程》,副标题是:迪士尼CEO自述批量打造超级IP的经营哲学。

现在,迪士尼是娱乐业毋庸置疑的巨头,它拥有完整的内容产业链,不管是电视媒体、影视娱乐,还是乐园,迪士尼都排在这些领域的头部,它还有很多令人垂涎的超级IP,比如漫威宇宙、星球大战等。

但是,就在十几年前,迪士尼经历了一场重大危机,它当时的商业模式严重依赖迪士尼动画,但他们已经连续十年都没有做出让人印象深刻的动画角色,只能眼睁睁看着,票房和观众被竞争对手皮克斯、梦工厂抢走。

带领迪士尼走出这场危机的人,就是今天这本书的作者,迪士尼的前CEO罗伯特·艾格。艾格这个人有多厉害,我举几个例子你就知道了。年,迪士尼准备收购传媒大亨默多克手里的一家公司,但得满足一个条件默多克才肯卖,就是艾格不能卸任,继续当CEO。苹果创始人乔布斯,我们都知道,是个非常自大、不可一世的天才,但他居然愿意当艾格的担保人,打电话劝别人把公司卖给迪士尼。年,迪士尼一宣布艾格卸任CEO的消息,股价都跌了3%。

你可能觉得,艾格这么厉害,那他在职场上肯定顺风顺水、呼风唤雨。其实,他不是乔布斯这种横空出世的天才,艾格从传媒行业最底层做起,职业生涯里有很多磕磕绊绊,他是在几乎没有人看好的情况下,成为迪士尼CEO,然后把陷入困境的迪士尼,发展成今天的样子。

艾格是怎么重振迪士尼、把它发展成娱乐业巨头的?今天为你解读的这本书,能够回答这个问题。在《一生的旅程》里,艾格总结了自己45年的职业生涯和管理理念,还分享了很多跟迪士尼重大决策有关的一手资料。这本书相当于他的自传,自己写自己,难免会视角不周全。为了帮你更好地了解艾格重振迪士尼的经历,我查阅了大量采访和外刊文章,还看了艾格在MasterClass网站的经营战略课程。

接下来,我会围绕两个问题,为你解读这本书的精华内容。首先,艾格是一个什么样的领导者?第二,他是怎么重振迪士尼的?

第一部分

不同的领导者,领导风格都不一样。比如,微软现任CEO纳德拉,他的领导风格是为下属提供帮助,鼓励团队解决问题。微软前任CEO鲍尔默的领导风格则是让人畏惧,团队在鲍尔默的吓唬声里做事情。看完这本书之后,我发现,艾格跟他们两位都不一样,他的领导风格有点特殊:聚焦未来。对他来说,坏消息不是只能被动接受的难题,而是可以处理和解决的问题。

这几句话听起来有点抽象。要想了解一个人的管理风格,最直接的方式就是看看他如何在重压之下应对坏消息。接下来,我们把镜头转到艾格职场生涯中最关键的一个时刻,看看他是怎么聚焦未来、处理坏消息的。

年6月,艾格来到中国,监督上海迪士尼乐园的开园。这个项目不仅是艾格职业生涯中最重大的成就,还是迪士尼公司“自年以后最关键的一步棋”。艾格几乎把所有注意力都放在了开幕式上,他的日程安排也紧张到要用分钟来计数。然而,就在这个紧要关头,坏消息却不断传来,先是美国奥兰多发生了枪击事件,迪士尼有两名兼职员工身亡。随后艾格又得知,有一个小男孩在奥兰多迪士尼乐园的度假酒店被鳄鱼袭击,失踪了。

通常,一个坏消息传来,一般的公司会派出一位代言人,从官方的途径发声,把CEO跟媒体隔离开。对于小男孩遇袭失踪的事件,艾格并没有采取冷漠的官方发声,而是亲自发表公开声明,表达他对受害者父母的悲痛感同身受。对于处在关键时刻、分身乏术的领导者来说,做到这一步也许已经足够,可以请团队跟进后续。然而,艾格第一时间联系了受害者的父母,他先以父亲、祖父的身份表达同情,再以迪士尼CEO的身份向对方承诺,未来不再让类似事件发生。艾格把这个承诺同步给团队,结果,足足有两个曼哈顿大小的奥兰多迪士尼乐园,在不到24小时之内,就扎起了栅栏,竖起了标牌,警示其他游客。于是,一个令所有人感到悲痛的坏消息,变成了一个可以执行解决的问题。一桩憾事,阻止了类似不幸的发生。

听了这个故事,你可能觉得,艾格这么能干,他管理迪士尼肯定是众望所归。但其实,艾格是在一片反对声中争取到CEO这个职位的,他能够上任,就是因为他能够聚焦未来。接下来,我们把视角转到艾格成为CEO之前,看看他是如何争取到这个职位的。。

年3月,迪士尼当时的CEO是艾斯纳,他就要离开迪士尼了。艾格是他的二把手,迪士尼的首席运营官,也就是COO。通常,一家公司的CEO离开了,COO成为接班人是顺理成章的事。

然而,实际情况恰恰相反。艾斯纳离开迪士尼既不是另谋高就,也不是光荣退休,而是被赶下台的。开头提到的那次危机,就是在艾斯纳的任期里发生的,让迪士尼陷入困境的人正是艾斯纳。对于想成为迪士尼CEO的艾格来说,他手握的那把牌不仅很烂,还甩都甩不掉。他作为COO跟艾斯纳一起管理了迪士尼5年,艾斯纳教给他的一切、他们之间的关系,这时候都变成了他的负债。

要成为迪士尼CEO,艾格必须得把自己和艾斯纳分开,让所有人看到,他有能力带领迪士尼改变。跟一个犯了错的人划清界限,一种简单粗暴的方法是,把所有责任都甩到他身上。迪士尼董事会的不少成员都逼着艾格表态,诱导他去指责批评艾斯纳。但是,艾格做不到只为了个人利益,为了争取董事会的选票,就去抨击艾斯纳。

这种状况下,艾格是怎么争取到这个职位的?他的方法是,把争取迪士尼CEO当成一次政治竞选。他有三个核心“竞选”策略:第一,未来优质内容会越来越珍贵,迪士尼要全力打造优质内容;第二,未来迪士尼要全面拥抱科技,让消费者能随时随地、轻松简单地观看这些优质内容;第三,把消费群体铺开,迪士尼未来要在国际市场深深扎根。

这些策略乍一听都挺正确,但也挺普通的。可放在当时,这是特别高明的一招。为什么这么说?因为,这些策略表明了艾格的立场是聚焦未来,而不是解释过去。

你看,艾格给艾斯纳当了5年二把手,是同一个管理团队。不管是迪士尼董事会还是外界的媒体,都不知道他有什么能力,只把他看作是对艾斯纳言听计从的傀儡。一旦艾格开始解释过去,别人就会抓住这段经历不放,始终对他不放心,担心他会按艾斯纳的方式管理迪士尼。怎么办呢?当你要说服别人信任你的时候,你得先知道别人为什么不信任你。

艾格很清楚,董事会不信任他,就是因为他跟艾斯纳的过去。所以,他争取CEO的姿态是,压根不解释过去,所有策略都只谈未来该怎么办。他一上来直接把过去全切断,他跟艾斯纳的关系,他是不是艾斯纳的傀儡,这些都不重要,只看未来。艾格的竞选方法,其实很符合政治竞选的逻辑,加拿大总统特鲁多竞选时,也说过一句类似的话:“我的竞选是着眼于未来,而不是过去。”

在这场竞选中,艾格需要全力争取迪士尼董事会10位成员的选票,他们都对他没什么信心。整个过程可以说是历经千辛万苦。我们看看,他都经历了什么。

与董事会的面谈从一个周日晚上开始。艾格跟董事会进行了一场一对多的面谈。董事会成员问了他很多跟过去有关的问题,而艾格的回答都是“我无法改变过去。大家想要知道的,是我将带领公司踏上的道路,而不是公司走过的老路”,然后再向董事会解释自己的三条核心策略,迪士尼应该怎么应对未来。

争取选票的过程,持续了几个月,艾格一共进行了15轮面谈,先是多对一,然后是一对一,如果有人要求面谈,艾格就得配合。整个过程,艾格遭遇了很多质疑和贬低。尤其是到了最后阶段,艾格还得去跟一个猎头面谈,猎头对他品头论足、毫无尊重,只把他当成一个标准,好去外面寻找继任者。

一般人可能承受不了这么大压力,但艾格不肯让自己沦为失败者。在一个充满焦虑的家庭长大,也让他有了一个普通人会羡慕的优势:不容易焦虑。比如,开始第一轮面谈的早上,艾格先参加了一个30公里的自行车比赛,然后才来经受董事会的拷问。因为体能消耗大,又没怎么吃东西,面谈的时候,他的胃饿得咕咕叫。整场谈话中,艾格从来没担心过董事会对他的质疑,他只是怕他们误以为,自己的胃有声音是因为他承受不了面谈的压力。

到了年3月,靴子终于落地,艾格被任命为迪士尼CEO。艾格经历的这次大考,也给了我一个启示。有一种说法是,世界上所有问题都可以分成两种,第一种是像乱麻一样的问题,看起来很难解决,但只要有耐心,总有解开的那天。另一种是像水一样的问题,你越着急把水洗干净,反而会越来越脏,只能等它慢慢沉淀。我们都会碰到这两种问题,最好的策略可能就是像艾格这样,一上来只解决像乱麻一样的问题,给迪士尼的未来梳理出三个核心策略,至于他跟艾斯纳的过去,这个像水一样的问题,就让它慢慢沉淀、自行解决。

第二部分

成为迪士尼CEO之后,艾格面临的挑战其实才刚刚开始,他接手的可是一个正处在低谷的迪士尼。

那时候,迪士尼的命脉是动画电影,游乐园和衍生品业务都需要动画电影塑造出成功的动画角色。从年到年,迪士尼花了十几亿美元制作动画电影,费了很大力气宣传,结果连一部口碑好的电影都没做出来。那十年,让人印象深刻的动画角色,几乎都是皮克斯做的。皮克斯在数码动画技术上,也远远超过迪士尼。

艾格接手迪士尼之后的结果,我们都知道了。现在的迪士尼是动画电影第一名,还手握漫威宇宙、星球大战、X战警等超级IP,这些IP拍的电影大片,很多票房都超过了10亿美元,迪士尼一家公司的票房能占到全美市场总额的4成(年)。这些超级IP也让迪士尼在流媒体大战中占据了有利位置,他们的流媒体平台Disney+上线第一天,订阅用户就超过了万。

迪士尼从低谷到登顶的转变中,很显然,超级IP发挥了重要作用。这就让我们很好奇一个问题:迪士尼是怎么打造出这些超级IP的?你可能跟我一样,特别期待能从书里找到迪士尼打造超级IP的方法。

但是,看完这本书以后我发现,迪士尼并没有一个能稳定打造出超级IP的方法。我们通过两组数字来感受一下。迪士尼创造的动画角色超过八百个,我们叫得出名字的可能就十几个。漫威宇宙的超级英雄,我们能记住的可能有十几个,忠实粉丝可能知道几十个,但漫威资料库里的超级英雄超过了七千个。

从这个角度看,超级IP可能并不是被打造出来的,而是被筛选出来的,整个过程都有碰运气的成分。其实,好莱坞一直都是投资人又爱又恨的地方。爱是因为这里充满了无限的潜力,押对了宝就会收获巨大回报;恨是因为,这里也是全世界投资风险最不确定的地方,没人知道什么样的电影一定能赚大钱。

回过头来看迪士尼,你会发现,它拥有的超级IP大部分都是买来的,很多本身就具备一定的知名度,已经是被市场筛选过的。所以,艾格重振迪士尼的方法,就是购买超级IP,然后用它们打造优质内容。

一上任,艾格就迅速列了一个收购清单,想了一圈该买谁。说到买,你可能觉得,这还不简单,谁好就买谁呗。其实,艾格面临两个困境。一个是,好莱坞优秀的内容公司这么多,肯定不能随便买,最好的选择是既有超级IP又能帮迪士尼补足能力版图的。第二个困境是,手握超级IP、能力又很突出的公司,他们并不是非卖不可,如果他们不愿意,该怎么达成交易?

我们先来看艾格是怎么解决第一个困境的。

年,迪士尼动画像是一团乱麻,不管在故事创意、动画技术、还是用户口碑上,都不如皮克斯。在艾格看来,重振迪士尼动画最好的方式是收购皮克斯。皮克斯不仅有很多超级IP,还有大量世界一流的动画人才和先进的数码动画技术。艾格想让皮克斯的两位管理骨干帮助迪士尼动画恢复生机,还想借助皮克斯的动画工程师、导演、编剧和先进技术,提升迪士尼旗下动画电影的产能和多样性。于是,皮克斯就排在了收购清单的第一名。

但是,这两家公司主要做的都是动画,服务的是同一个消费群体。一家公司想要快速发展,不能只服务一个群体。那哪些公司既有超级IP,又能吸引来新的消费群体,同时还能跟迪士尼的乐园、衍生品业务完美结合呢?漫威影业和卢卡斯影业,迪士尼也得收购它们。

漫威影业的资料库里有七千多个IP,艾格认为,“如果能拥有这些IP,我们就能与所有其他竞争者真正拉开距离”。卢卡斯影业则拥有“星球大战”这个超级IP,以及特效公司工业光魔,它能给电影添加绚丽的效果。于是,艾格收购清单上的对象变成了三个。

紧接着,艾格就得解决第二个困境,怎么跟这些公司达成收购交易?想要达成交易,他得先说服这三家公司的掌权人。

迪士尼与皮克斯虽然都是做动画电影的,但不是完全的竞争关系,一度还一起制作了5部电影。听上去,达成这笔交易应该很轻松。然而,收购皮克斯的难度非常大。因为,这段合作关系因为两家公司高层不和,最终破裂了。当时皮克斯的董事长是乔布斯,他不喜欢迪士尼的官僚作风,认为他们太死板,做决定不灵活。乔布斯的态度对于这笔交易至关重要,他不仅是老板,还握有皮克斯一半的股票。

但迪士尼又非常需要皮克斯拯救自己,处于弱势位置的艾格该怎么跟乔布斯谈判,说服他把公司卖给迪士尼呢?通常,谈判专家都会建议,处于弱势地位千万不要示弱。艾格却反其道而行之,他通过主动示弱的方式,去推销收购皮克斯这个想法。

艾格鼓了半天勇气,给乔布斯打电话,提出这个有点疯狂的交易。本来,他都做好准备接受乔布斯的嘲笑。结果,乔布斯非常欣赏作风大胆的人,他觉得这笔交易并不算太离谱,还把艾格约到苹果公司见面详谈。

在一间会议室的大白板上,乔布斯列出了一大堆迪士尼收购皮克斯的缺点,比如迪士尼的文化会把皮克斯毁了、拯救迪士尼动画会把皮克斯的管理人才累死。而艾格只列出了几个零零碎碎的好处,比如皮克斯的管理人才加入迪士尼,就能在更大的画布上作画,他甚至把自己的底牌亮了出来:迪士尼能够因为拥有皮克斯而起死回生。这可犯了谈判的大忌,谈判专家经常会说,不要轻易亮出底牌。

收购的缺点一大堆,优点没几个,艾格还把自己的底牌亮了出来,让乔布斯看到迪士尼有多么需要皮克斯。你可能会想,这笔交易肯定没戏了,实际上,连艾格自己都开始觉得,这项收购行不通。结果,乔布斯却说,“几个实打实的优点要比一堆缺点更有力”,他不允许有优点被缺点掩盖。艾格的大胆、真诚和“鲁莽”,反而赢得了乔布斯的信任。

乔布斯也提出了一个非常合理的要求,就是收购之后,迪士尼要保护好皮克斯的传统和文化。双方把皮克斯的文化特质一个个划出来,最终形成了一个两页的清单。这里面包括皮克斯员工继续使用原来的邮箱地址,大楼上挂着皮克斯的标牌,以及每月一次的啤酒狂欢传统。

年,迪士尼用74亿美元收购了皮克斯。这笔交易不仅让迪士尼获得了超级IP、顶尖人才和技术,还让艾格收获了一位珍贵的盟友——乔布斯,他加入了迪士尼的董事会。

当时很多人都说,让乔布斯加入迪士尼,是艾格做过的最坏选择,乔布斯一定会在艾格和迪士尼所有人面前横行霸道。实际情况并非如此,他们建立了深厚的友情,乔布斯也帮了艾格很多忙。

艾格和乔布斯的友情,让我想到了沃顿商学院教授亚当·格兰特在《离经叛道》这本书里的一个观点。一个创新者在选择盟友的时候,他选的不是随和的人,而是说话带刺的人。这可能跟我们的直觉不一样,随和的人不是更容易支持别人吗?没错,他们很容易就会站在你这边,但他们讨厌冲突,如果你要创新,那么他们支持你的立场就会不坚定。而那些说话带刺并且自己也创新过的人,更容易站在反对他人和反对传统的立场上,他们对创新者的支持也更加坚定。

乔布斯就是艾格的那个说话带刺的盟友,他的支持比普通的盟友更坚定,也更有说服力。艾格能够成功收购漫威和卢卡斯影业,离不开乔布斯的帮助。

艾格跟漫威老板珀尔马特谈了很久,终于谈得差不多了,但珀尔马特对这笔收购还有疑虑。为了消除他的疑虑,艾格就请乔布斯帮忙,打电话给珀尔马特做担保,讲讲皮克斯被迪士尼收购后的情形。乔布斯向珀尔马特介绍,皮克斯的文化和传统都被保护得很好,品牌和员工也获得尊重。这通电话让漫威方面消除了疑虑,相信艾格是个言出必行的人。年,迪士尼用42亿美元收购了漫威。

艾格准备收购卢卡斯影业时,乔布斯也现身说法,替他做担保。这让卢卡斯影业的创始人乔治·卢卡斯相信,迪士尼真的会将心比心地对待收购来的公司。年,迪士尼用40.5亿美元收购了卢卡斯影业。

不知道你有没有发现,这三次收购有一个共同点:收购成功的基础,都是艾格获得了对方的信任,他们相信,迪士尼会尊重和保护这些公司的文化特质。这些收购帮助艾格积累了“性格信用”。这个词说的是,如果一个人做事经常偏移大众的预期,那他做事的时候,就享有更多的自由度。比如,一个经常打破传统的人,提出自己的创新想法,很容易被别人接受。而一个墨守成规的人突然提出一个新想法,就会被质疑,因为他在创新这方面没有“性格信用”。累积性格信用的方法,只有一个,就是赢得尊重。当艾格获得了乔布斯的尊重和信任,他就能继续获得漫威和卢卡斯的掌权者的尊重和信任。

当“性格信用”累积到一定程度,甚至还帮艾格吸引来了被收购对象。年,迪士尼宣布以高达亿美元的总额收购20世纪福克斯,通过这笔收购,迪士尼获得了“X战警”的一系列超级IP,成为流媒体平台Hulu的最大股东,还拿到了一批遍布全球的内容公司。

20世纪福克斯是默多克一手创立的。这次收购是默多克主动找到艾格,想把一手创建的公司卖给迪士尼。他认为,迪士尼和20世纪福克斯,都面临很多威胁,最大的威胁就是苹果、亚马逊等大型科技公司在内容领域的异军突起。默多克相信,把自己公司卖给迪士尼是最明智的选择,因为迪士尼的规模更有利于抵抗剧变。但他卖公司有一个条件,就是艾格必须延长CEO任期,不然他不卖。这笔交易里,当然有默多克对市场的判断和考虑,但很显然,艾格的性格信用也发挥了作用。

关于艾格在迪士尼的任期,还有一个小故事。年,迪士尼就宣布,艾格会在年卸任。结果因为各种原因,艾格的卸任连续四次被迫延期。年2月,艾格宣布会在年底卸任。如果艾格真是一个政客,他担任迪士尼CEO的经历,也许能用一句话描述:这个人在一片嘘声中上台,后来,当他想下台都不行,一直连任了十几年,比美国历史上执政时间最长的罗斯福总统都长。

总结

到这里,《一生的旅程》这本书的精华内容已经解读完了。我们知道,作为管理者,艾格的管理风格是聚焦未来,对他来说,坏消息不是只能被动接受的难题,而是可以处理和解决的问题。他成为迪士尼CEO的方法是,把争取CEO职位当作一次竞选,他的立场是聚焦未来,而不是解释过去,争取到了董事会的选票。艾格重振迪士尼的方法是,带领迪士尼进行了四次重要收购,不仅收获了很多超级IP,还补齐了迪士尼公司的能力版图。

最后,我还想给你分享一下艾格对商务谈判的理解。在他的职业生涯里,光是这四个重要收购的金额,加起来就超过八百亿美元。他的看法值得我们了解一下。

有人问艾格:好的谈判者和差的谈判者有什么区别?艾格说,好的谈判者总是能达成交易,因为他的目的不是为了赢,而是为了促成交易。如果你是买方,谈判的时候就要跟对方说,你从他的资产里看到哪些价值。你在制定交易价格和具体细节的时候,也要让它们符合你看到的价值。他的谈判风格,是诚实、迅速切入主题,把底牌直接亮出来而不是藏着掖着。

艾格对谈判的理解,跟著名思想家塔勒布的一句话很像:世界上有两种人,一种想赢,一种想赢得辩论。

撰稿、讲述:杨蕾

脑图:摩西脑图工作室



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