内容摘要

本次毕业论文的课题是关于安徽移动客户服务中心运营分析的调查报告----全球通品牌整合分析，内容包括四个方面：安徽移动客户服务中心全球通品牌整合方案出台、安徽移动客户服务中心全球通品牌整合方案的主要内容、安徽移动客户服务中心全球通品牌整合方案实施以来效果分析和安徽移动客户服务中心全球通品牌整合的基本评价及改进建议。

整篇论文从安徽移动客户服务中心的现实状况出发，通过数据分析及实践调查的方法，分析相关数据并提出解决方案，目的在于提升安徽移动客户服务中心的服务质量和各项KPI指标。通过此次调查得出：全球通品牌整合后各项KPI指标均有所提升。

关键词：呼叫中心安徽移动客户服务中心全球通品牌全球通品牌整合方案

目录

一、绪论　　1

（一）呼叫中心简介　　1

（二）安徽移动客户服务中心简介　　1

二、安徽移动现场全球通整合方案的出台　　2

（一）引言　　2

（二）第一阶段班表－－每班配置一名全球通　　2

（三）第二阶段班表－－在第一阶段班表基础上增加6－15人的全球通班　　4

三、安徽移动现场全球通整合方案的主要内容　　4

（一）第三阶段班表优点　　5

（二）第三阶段班表缺点　　5

（三）根据整合方案共提出组织架构设计方案三个　　5

四、安徽移动现场全球通整合方案实施以来效果分析　　9

（一）安徽移动全球通品牌整合发展阶段　　9

（二）安徽移动全球通整合方案实施后的效果分析　　9

五、安徽移动现场全球通整合方案基本评价及改进建议　　11

（一）基本评价　　11

（二）目前全球通整合后出现的问题　　14

（三）解决措施　　14

六、结语　　14

参考文献　　15

关于安徽移动客服中心运营分析的调查报告

——全球通品牌整合方案分析

一、绪论

（一）呼叫中心简介

有关呼叫中心的定义，现在有太多的版本。人们从各自不同的角度，通过对它的认识程度和切身感受，结合技术的不断发展变化给予了呼叫中心一次又一次或短或长，或深或浅的定义。有时让身处在这一领域的人都感到无所适从。那究竟有没有一个确切的定义呢？如果抛开技术的飞速发展、功能需求的日益增加等方面的因素，我们可以赋予呼叫中心一个不随时间而变化的定义，那就是呼叫中心是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。早一些的定义还有，呼叫中心是利用电话，结合与自动呼叫分配系统（ACD）相连的中心数据库而进行商业活动的场所。

呼叫中心(CallCenter)的名字也不是唯一的，别名或曾用名有：客户服务中心（CustomerServiceCenter）、客户关照中心（CustomerCareCenter）、客户联系中心（CustomerConnectCenter）、客户支持中心（CustomerSupportCenter）等，至于技术支持热线、服务热线、联系热线等称谓就更多了。其实从中我们不难看出，正是因为呼叫中心是一个崭新的产业，所应用的各项技术，尤其是CTI技术在迅猛发展，并且广泛而深入地被应用到各行各业的领域中才使得它有了今天的丰富多彩的内涵和外延。从某种意义上讲，反到希望对它的描述越多越好，因为无论怎样定义，都说明了呼叫中心在以客户为中心的今天，将为企业带来无可估量的效益和价值，最终赢得丰厚的利润，推动整个社会的进步。

（二）安徽移动客户服务中心简介

1.安徽移动通信有限公司简介

中国移动通信集团安徽有限公司是中国移动有限公司全资子公司。已于年7月1日在香港及海外上市，企业性质为外资企业。公司中文名称为：中国移动通信集团安徽有限公司，简称：中国移动安徽公司,英文名称为：ChinaMobileGroupAnhuiCompanyLimited(ChinaMobileGroupAnhuiCo.,Ltd.)。公司下属17个市级分支机构、61个县级分支机构。

2.安徽移动客户服务中心构成简介

安徽移动客户服务中心于年4月实现全省夜间电话集中，从年1月开始根据省公司的统一部署，全面启动全省大集中工作，截至6月，已全面完成17个分公司的热线呼入，随着安徽移动客户群、业务量的不断增长，客服中心的规模已由最初的一百多人发展到目前的近千人,为了保证来话量的正常接续，在第一现场——科技园现场的基础上于年11月开辟了第二现场——财富现场，实现双现场的运营方式。

前期科技园现场由30个生产班组构成，自从双现场成立后模式变更为科技园现场由20个生产班组和2个大夜班组构成，财富现场由10个生产班组构成。

3.全球通品牌介绍

“全球通”是中国移动通信的旗舰品牌，知名度高，品牌形象稳健，拥有众多的中高端客户。“全球通”代表着成功、自信、高品位，被众多中高端客户信赖。

二、安徽移动现场全球通整合方案的出台

（一）引言

随着中国通信业全面开放的脚步日益加快，面对着越来越挑剔的消费者、越来越复杂的竞争，争夺高端个人客户已成为各大电信运营商竞争的焦点。

全球通是移动的高端品牌，全球通的客户也是移动通信市场最有价值的客户。如何做好这批高端客户的服务，提高他们的满意度，强化他们对全球通品牌的精神认同，继而提升他们的忠诚度，这是客服中心在制定日常工作目标时重点考虑的事情。中心在提高全球通服务质量的问题上采取了一系列的措施，在包括全球通话务代表的选拔、培养、质检、淘汰、服务质量的提升、绩效规则设计、培训、思想教育、企业文化宣灌、员工关爱等方面取得了卓有成效的成绩。总体来说全球通班表的发展可以分为三个阶段。

（二）第一阶段班表－－每班配置一名全球通

怎样提高全球通客户来话的接通率，避免全球通来话溢出从而提高对高端客户的服务质量一直是话务现场面临的课题。最初管理人员根据全球通来话特点为每个班组配置一名全球通话务代表来解决全球通话务代表的排班问题。此方案的执行日期为年8月至年11月。

1.第一阶段班表的优点

第一阶段班表的优点是：第一，有利于班组管理。全球通代表作为业务优秀员工在班组内起到了业务支撑的角色，对班组的业务提升较大。对于全球通代表本人，也可以学习值班长的管理经验，为中心进一步储备管理人才，打下比较好的基础。第二，有利于安排班表和加班。安排班表和加班时不用单独考虑全球通人员安排，班组的各技能人员混编可以使在一个班组加班时各技能人员都有。第三，组织结构简单。无需增加全球通班组的管理人员，管理人员开销小。

2.第一阶段班表的缺点

第一阶段班表缺点是：第一，无法进行全球通专项培训和思想宣灌。这是此方案最致命的问题，无法组织超过3人的全球通人员专项培训造成了业务提升难度加大和思想问题堆积。第二，人员安排的冗余度底，不能很好的适应话务波动。容易出现某时段全球通人数低于3人的情况，尤其是双现场出现后即使5名全球通上班也要被分成2－3人的单个小群体分配在两个现场，不能相互支援。第三，方案的立论依据不可靠。此方案的依据是全球的话务波形与普通层话务波形相近，但实际情况两话务波形并不完全贴近，甚至有较大差别。从图1可以看出全球通的来话的2个峰值分别为：11点与18点。普通层来话的2个峰值分别为：13点与21点。两者的来话最高峰出现分别为11点与21点话务曲线正好相反，所以每班配相同比例的全球通肯定不合理。第四，“性价比”低。在增加全球通人员时只能是班组数的倍数，如科技园现场22个班。此方案可能的人数为22人、44人、66人等等，如果经过测算需要36名全球通是最好的人数配比，此方案最理想的人员配比为每班配2名全球通，这将造成8人的浪费。第五，请假人员的分布不可控。全球通人员如出现请长假的情况，因为不是统一编班无法让其他全球通话务代表进行相应的补充，如请假班次为人员叠加较多的时间段问题不大，但如果出现在晚间个别只有1－2名全球通话务代表当班的班次将会导致全球通话务代表缺失。

图表一：普通层与全球通层客户小时来话曲线对比

（三）第二阶段班表－－在第一阶段班表基础上增加6－15人的全球通班

为了降低全球通溢出率进一步提高全球通服务质量，中心在保持原全球通人员班表和人员基础上增加了全球通班，以原班表为基础增加3人一小组的全球通组5个，重点修补了原班表的人员短缺严重的时段。

此方案的执行日期为年12月至年5月。其中年12月至年2月增加6人全球通独立班；年3月至年6月增加15人全球通独立班。

1.第二阶段班表优点

第二阶段班表优点是：第一，有效降低了全球通来话的溢出率，提升了服务质量。通过全球通增员和修补全球通话务忙时，有效的降低了全球通来话的溢出率改善了全球通的服务质量。第二、通过对原班表薄弱时段针对性的增员，与来话量较为贴近。已实现各时段排布人员与预测人员较好的贴近，需要调整的人员仅为6－15人可操作性强。第三，管理人员开销小，方案可操作性强。增加6人时只是选定了2名小组长处理简单班务，未增加值班经理、未出现新的职位序列。增加15人时才增加了一名全球通值班经理负责整个现场37名全球通代表的班务和业务学习，管理人员开销很小，但出现了全球通值班经理这个新的职位序列。

2.第二阶段班表缺点

第二阶段班表缺点是：第一，仍然无法进行全球通专项的培训和思想宣灌。无法组织超过5人以上的培训，造成了业务提升难度加大和思想问题堆积。第二，人员安排的冗余度有所改善但仍未根本解决。没有解决全球通人员双现场分布而造成出现多个2－3人的单个小群体分配在两个现场，不能相互支援的时段，不能很好的适应话务波动。第三，请假人员的分布仍不可控。除全球通班以外，每班仍保留一名全球通没有全球通人员零散分布的情况。第四，全球通班务管理难度加大。出现全球通值班经理和普通值班经理都对全球通话务代表有管理责任又都无法实现全面管理的问题，在日常管理中难免出现管理真空和责任不清晰的情况。

三、安徽移动现场全球通整合方案的主要内容

为了解决上两个阶段出现的问题，中心呼入业务部自3月中旬开始策划相应的班表优化方案。经过数据采集、分析和相应的调研，于4月中旬拿出了初步的解决方案并在4月份的运营分析会上提出，后经过向中心领导汇报与中心运管部、人力资源部同事的集体讨论最终确立了将双现场全球通话务代表集中统一接续来话的方案。

（一）第三阶段班表优点

第三阶段班表优点是：第一，便于全球通培训和思想宣灌。能仅用2至3次就可完成全球通全员培训和思想宣灌。第二，更好的实现服务能力与来话量的匹配。该班表已经实现了服务能力与来话量的最优匹配。从而进一步降低溢出率，提升了对全球通客户的服务水平。第三，班表冗余度较上两个阶段有较为明显的改善。最小的排班颗粒也为5人，较大程度上消除了话务波动对服务水平的冲击。第四，较大程度上减少了请假人员对服务能力的冲击。由于统一管理，全球通的请假情况变得更“可见”，如出现5人小组有2人同时请假的情况时可以从其他小组调配人员补充，这样可以保持每组人员不低于4人。第五，统一管理可以较好的提升全球通的业务水平。可以组织更多有针对性的培训，和全球通话务代表的内部劳动竞赛。对服务能力弱的人员可以更便捷的加强指导。

（二）第三阶段班表缺点

第三阶段班表缺点是：业务学习难度部分加大。以往班表37名科技园全球通话务代表需掌握17个地市业务，13名财富全球通话务代表需掌握6个地市业务。全球通整合以后全部50名全球通话务代表需掌握17个地市业务。第二，全球通话务代表对班组的业务支撑作用失去。原先普通班组内的全球通话务代表可以帮助值班经理对班组内业务薄弱人员进行业务支撑，整合后此项作用将不在存在。

（三）根据整合方案共提出组织架构设计方案三个

1.组织架构设计方案一（倾向性方案）

将双现场50名全球通分为10个小组，每组5人，在每组设置一名小组长，总共10名小组长，组长主要的工作还是接听电话，以及处理一些简单的组内班务，对于组长所做的这些事务性的工作，可在月底统一给予少量话务量的增补，其他考核等同于普通全球通。同时设置一名全球通值班经理对全体全球通的班务和业务表现负责。

图表二：方案一组织架构图

图表三：方案一的班表

图表四：方案一的人员对比图

图表五：方案一的执行班表

2.组织架构设计方案二（可考虑方案）

将双现场50名全球通分为10个小组，每组5人，每两个组编成一个班,配一名值班经理,一个班中的两个组的班次尽量接近,方便管理。排表的安排同方案一,其中全1和全6、全2和全7、全3和全8、全4和全9、全5和全10分别组成一个班。

图表六：方案二的执行班表

3.组织架构设计方案三（较差的方案）

将双现场50名全球通分为5个班，每班10人，在每班设置一名值班经理，总共5名值班经理。

图表七：方案三的班表

图表八：方案三的人员对比

图表九：方案三的执行班表

4.三种组织架构方案的工作覆盖情况

图表十：三种方案的工作覆盖情况

如图表十，方案一工作覆盖率％；方案二工作覆盖率80％；方案三工作覆盖率80％，只有方案一做到了％的工作覆盖。

5.三种方案性能比较

图表十一：三种方案性能比较

从上图可以看出，方案一是最优的方案。

四、安徽移动现场全球通整合方案实施以来效果分析

（一）安徽移动全球通品牌整合发展阶段

安徽移动全球通品牌的发展可以分为三个阶段。

图表十二：全球通品牌发展三阶段

（二）安徽移动全球通整合方案实施后的效果分析

1.接通率效果分析

从年7月17日起，双现场的全球通人员进行了整合，实现了17个地市的全球通业务的集中。集中后，全球通整体接续能力有所提升，具体情况如下图：

图表十三：6-9月的忙时来话和接通率的情况分析

从上图中可以看到，从7-9月份开始忙日的来话量一直处于上升趋势。其中6月和7月的忙日是在全球通未整合前的，8月和9月是在全球通整合后的。整合后，虽然来话量增加但是全球通的接续水平并没有下降，8月份忙日的接通率是4个月中最高的一个月，来话量仅次于9月份。9月份的接通率由于占用次数最高达到，所以比8月份的接通率有所下降，但是处于同一接通率的7月份的占用次数只有。这足以说明了全球通整合后对于全球通的接续能力有了一定的提升。

2.溢出效果分析

在保证全球通的接率后，对于全球通电话的溢出情况也有了一定的控制。具体情况如下：

图表十四：6-8月份的来话量和溢出情况

从上图中可以明显看到从6-8月份中全球通来话量一直都在增长，但是溢出率却一直处于下降的趋势。说明了全球通整合后可以更好的适应全球通的来话波动。

3.满意度效果分析

全球通整合后对满意度的提升情况。

图表十五：6-8月份全球通客户的满意度情况

4.工作情况效果分析

全球通班组已于7月17日正式运行，全球通话务代表在一个队列中接续所有来电，班表统一排布，同一群体同时在班的人数大大增长，减少了虚忙成分，溢出明显减少。

原队列　　详细描述　　人员总数　　最忙时同时在班人数　　忙闲状况

原队列　　科技园平面　　22　　10　　90%全忙

　　财富广场平面　　25　　6　　70%全忙

现队列　　科技园平面　　37　　20　　50%全忙

图表十六：整合前后全球通队列忙闲对比

五、安徽移动现场全球通整合方案基本评价及改进建议

（一）基本评价

1.总体评价

全球通整合后，对安徽移动客户服务中心全球通层面的各项指标均有改善，特别是对15秒接通率及溢出率。中心在最终确立组织架构方案一为执行方案后于7月17日正式启动双中心全球通整合方案，在经过一个月的运转后取得了良好的运营指标。具体情况见下表：

图表十七：三阶段全球通来话溢出率

2.详细评价

因整合方案是从7月17日执行，选取7月份相关数据进行详细分析：

图表十八：7月份全球通品牌各项指标（按天）

从7月份各项指标（按天）图表中可以看出，整合前后接通率、通话均长及溢出率的对比，整合后在保证接通率的前提下，将溢出率降至6%-8%。90%以上的全球通品牌客户咨询电话均由专业全球通话务代表进行接续，在服务质量上得以保证，充分体现全球通品牌的高品位。通话均长也在持续降低，原因是由于全球通话务代表的业务及沟通能力均在普通话务代表能力之上。

图表十九：7月份全球通品牌各项指标（按小时）

通过两条人员数曲线对比，可明显看出整合后在忙时安排的人员数高于整合前，曲线的幅度与来话量更贴切。

图表二十：7月份整合后全球通分小时溢出率

从上图可以看出，整合后的溢出率的高峰出现在凌晨，原因是由于凌晨来话较少且上班的话务代表偏少，一个电话的影响会很大，但在白天特别是忙时（11点至12点，18点至19点）溢出率控制得比较好。全天的溢出率情况较好。

3.考核评价

全球通整合后，针对省公司对客服中心的红黄牌检查成绩也在稳步上升中，具体如下图：

图表二十一：年度红黄牌检查成绩

从以上图中可以看出，整合后的全球通检查成绩明显好于整合前的检查成绩，证明整合对于全球通服务层的考核是有益的。

（二）目前全球通整合后出现的问题

整合后的优点已在上节中详细说明，但整合后仍有部分需要改进的地方：

1)　　全球通人员业务复杂化，需所有人员掌握17个地市业务。学习难度增加。

2)　　全球通代表失去对班组的支撑作用。

3)　　随着安徽移动的不断发展，全球通品牌客户会不断增加，全球通话务量也会不断上升，短期内50位全球通可以承受全球通话务量，保证全球通的溢出率，时间一长，50位全球通会逐渐不能承受话务量增加，不能保证全球通的溢出率。

（三）解决措施

1)　　对于业务复杂化的问题：目前主要采用的是增加班组培训和质检专题培训提升全球通代表的服务能力和服务水平。

2)　　对于失去全球通的对于班组的支撑作用：目前还未解决，我们准备采用的措施是由全球通代表以月课的形式，对普通班组的支撑。主要还是以业务技能为主要讲课内容。

3)　　根据全球通来话情况分析，适时增加全球通话务代表，确保全球通接通率及溢出率。

4)　　我们会根据全球通来话的特点不断调整接续模式及班表，力争为全球通品牌提供最优的服务。

六、结语

今后，安徽移动客户服务中心将继续以追求客户满意服务为宗旨，以争创世界一流通信企业为战略目标，以创无限通信世界，做信息社会栋梁为使命，全面实施服务与业务领先战略，继续抓好网络优化和覆盖，保持网络质量的优势，增强核心竞争力。牢固树立品牌优势，加大新业务的开发力度，提供差异化的产品，提高新业务渗透率。强化服务优势，不断优化综合业务网的功能，为客户服务提供强有力的支撑。在提高整体服务水平的同时，为集团客户提供企业综合业务解决方案，为大客户提供“三优”服务。通过社会合作，继续扩大和完善销售渠道。针对不同的细分市场，采用有针对性的营销组合，扩大市场范围，将产品和服务推入新的市场领域。不断加强集团客户市场、校园市场、农村市场的开拓。努力为安徽经济的腾飞服务。

参考文献

1．曲晋云，“呼叫中心及其相关技术”，《电信快报》，年01期

2．韩史云，“降低全球通来话溢出比例总结报告”，安徽移动客户服务中心QC报告

3．万鹏，“全球通性能整合”，安徽移动客户服务中心QC报告

4．史娟，“全球通人员分析”，安徽移动报06年22期

5．李跃，“呼叫中心的关键应用技术”，《电信快报》，年11期

6．鲁百年，“大客户战略营销”，《电信快报》，年03期

7．陈岩、姚琼巍，“呼叫中心管理”，《电信快报》，年07期

8．陈力，《通信企业客户服务管理》，人民邮电出版社，年7月

9．李先国、曾献存，《客户服务管理》，清华大学出版社，年12月

10．赵溪，《客户服务导论与呼叫中心实务（第2版）》，清华大学出版社，年10月

11．[英]卡尔弗特著，曾智辉、邬霞译，《呼叫中心管理》，电子工业出版社，年7月

内容摘要

事业单位聘用制改革是人事制度改革的重要组成部分，在事业单位推行全员聘用制度，是加快推进事业单位人事制度改革、提高队伍整体素质、增强事业单位活力的重要措施，是建立适应社会主义市场经济体制要求的事业单位人事制度的重要措施，对实施科教兴国战略和“人才强国”战略，调动事业单位各类人员的积极性和创造性，促进我市经济建设和各项社会事业的发展具有重要作用。我市乡镇事业单位在连续几次改革实行竞聘上岗以来，不少事业单位通过聘用，进一步提高了工作效率和服务质量，取得了良好的经济和社会效益，但是仍有部分单位被动应付，部分人员端着“铁饭碗”、吃着“大锅饭”。如何将全员聘用制改革真正落到实处，是一个亟待探究和解决的问题。

关键词：聘用制乡镇事业单位人事制度改革

目录

一、事业单位推行全员聘用制度的基本概况及主要特点　　2

（一）以聘用合同管理为基础的用人机制已基本建立　　2

（二）以岗位聘任为主体的管理制度正在稳步推进　　2

（三）以竞争激励为导向的分配制度改革取得了一定的成效　　2

二、事业单位推行全员聘用制度的研究意义　　2

（一）理论意义　　2

（二）现实意义　　3

三、事业单位推行聘用制存在问题　　3

（一）以聘用合同管理为基础的用人机制已基本建立　　3

（二）岗位设置与建立岗位管理制度还未规范有序　　5

（三）分配制度改革还需进一步深化　　6

四、乡镇事业单位聘用制改革总结　　7

五、完善事业单位人员聘用制度的对策措施　　7

（一）进一步加大对事业单位人员聘用制度的宣传力度，加强对聘用政策的指导和监督，不断推进事业单位聘用管理的法制化、规范化　　8

（二）指导事业单位制定合法合理的内部规章制度　　8

（三）努力构建科学合理的聘任工作机制　　8

（四）在岗位设置审批方面给予县（市）一定的调控权　　8

（五）在岗位管理中对部分老人员实行一定的政策保护　　9

（六）对具备聘用资格仅因岗位限制无法聘任上岗的人员实行职务补贴　　9

（七）在职称申报和评审时实行严格的指标控制　　9

（八）合理设置乡镇事业单位的岗位　　9

（九）对教育系统的岗位设置和岗位聘用要研究出台专项配套政策　　9

（十）在分配制度上要向单位的管理者和优秀人才倾斜　　9

（十一）充分发挥人事争议仲裁工作的积极作用　　10

附录　　

参考文献　　11

事业单位聘用制改革的思考

——结合高邮市乡镇机构改革进行研究

乡镇事业单位是各类人才特别是专业技术人才的重要集聚地，是理论研究、科技创新、建设创新型乡镇的重要载体①。据统计，截止年底，我市21个乡镇家事业单位拥有各类人才人，其中具有研究生以上学历或副高级以上职称的人才人，占全市各类单位同层次人才的5.7%。因此，搞好乡镇事业单位人事制度改革工作，对形成优秀人才脱颖而出的良好机制，对建设高素质社会化人才队伍，具有十分重要的意义。根据上级要求，年4月份，高邮市乡镇事业单位进行了又一轮的机构改革工作，这次机构改革是继年农村税费改革、年党政机构改革、年农业推广服务体系及乡镇事业单位分类改革以后的又一次改革，乡镇事业单位人员全部实行聘用制度。新一轮的事业单位人事制度改革，与传统的事业单位管理体制相比，其显著的变化就是实行全员聘用制，即用人单位和职工签订聘用合同。实行聘用制，改变按照党政机关工作人员的办法管理事业单位人员的做法，淡化身份、强化岗位、转换机制、增强活力，调动事业单位各类人才的积极性，促进社会事业的健康发展。事业单位全面推行聘用制度，是事业单位加快发展的必然选择。随着改革的不断深入，我市乡镇各类事业单位虽然已经实现全员聘用，但仍然存在很多问题。经过近期来的调研，就事业单位聘用制存在问题和对策作出如下思考：

一、事业单位推行全员聘用制度的基本概况及主要特点

根据上级要求，年4月份，高邮市乡镇事业单位进行了又一轮的机构改革工作，这次机构改革是继年农村税费改革、年党政机构改革、年农业推广服务体系及乡镇事业单位分类改革以后的又一次改革，新一轮的事业单位人事制度改革，与传统的事业单位管理体制相比，其显著的变化就是实行全员聘用制，即用人单位和职工签订聘用合同。为了解乡镇事业单位聘用制改革成效，从年11月15日开始，我们用了一个月时间，通过填报统计表的形式对市开发区等21个乡镇事业单位进行了专题调研，调研对象有全额拨款单位、差额拨款单位和自筹自支单位，通过调研基本摸清了乡镇事业单位人员聘用制工作开展的基本状况：

表1高邮市乡镇事业单位人员聘用制情况汇总调查表

事业单位名称　　经费

形式　　单位数（个）　　事业单位职工总数（在编）　　已完成聘用制改革情况

　　　　　　　　职工人数　　占职工总数比例%

乡镇事业单位　　自筹　　62　　　　7　　98.66%

　　差补　　40　　　　　　98.59%

　　全额　　46　　　　　　97.74%

从表1可以看出，高邮市乡镇共有各类事业单位个，在编在职人员人。自年进行事业单位首次聘用以来，随着工作力度的不断加大，各项措施的稳步推进，以事业单位聘用制度为核心的管理体系已基本形成，其主要特点是：

（一）以聘用合同管理为基础的用人机制已基本建立。人员聘用制度已成为事业单位的一项基本用人制度，绝大部分事业单位能与职工签订聘用合同，并初步建立起以聘用合同管理为基础的用人机制。据统计，高邮市除参照公务员管理的事业单位外，聘用制推行面达%，聘用合同签订率达98.33%。

（二）以岗位聘任为主体的管理制度正在稳步推进。事业单位根据核定的岗位结构比例，结合自身性质和工作特点，合理设置管理、专业技术和工勤岗位，在岗位聘任时实行空缺岗位使用确认制、专业技术人员评聘分开和技术工人考聘上岗等制度，形成“按岗聘用，以岗定薪”的管理机制。同时，在事业单位内部建立竞争上岗和双向选择制度，出现空缺岗位，一律引入竞争机制，打破职工身份界限，破除职务终身制，实行竞聘上岗。目前，高邮市已初步建立了事业单位岗位管理系统，实行动态管理，事业单位岗位管理工作走上了正常化、规范化的轨道。

（三）以竞争激励为导向的分配制度改革取得了一定的成效。在一些单位尝试进行档案

工资与实际工资相分离的分配制度改革，实行全成本核算、基础工资加绩效工资等多种分配

形式，取得了一定的成效。通过分配制度改革，事业单位在激励先进、鞭策后进等方面发挥了一定的作用。

虽然高邮市近年来在乡镇事业单位人员岗位聘用工作中采取了一系列措施，也取得了一定的成效，但在调查中发现，无论是在聘用制度设计、还是在一些具体的操作环节上，或多或少还存在一些亟待解决的问题，与科学发展观的要求还有较大差距，影响了聘用工作的成效，制约着人员聘用制度向纵深推进。

二、事业单位推行全员聘用制度的研究意义①

（一）理论意义

伴随着经济全球化和信息化的推进，传统的人事管理逐步向现代的人力资源管理转变，而公共部门人力资源管理又是人力资源管理的重要组成部分。结合高邮市乡镇事业单位推行全员聘用制度，从摸索中深入探讨我国公共部门人力资源管理机制和理论具有重要理论意义。从具体实践中发现推行全员聘用制度过程存在的各种问题，通过抽象思考，不断总结而上升为理论，可以充实和完善现代人力资源管理理论。

（二）现实意义

现阶段，我国处在一个特殊的发展阶段，也是一个机遇与挑战并存的时期。受国际金融海啸影响，国际国内经济发展都受到不同程度的影响，多万大学生面临就业压力，大批农民工面临即将失业的困境，如何从现在的形势下更好地做好公共部门人力资源管理工作，如何更好地推进事业单位全员聘用制度继续深入改革，更好地发挥好现有在职工作人员的积极性和创造性，提高行政工作效能，都成为当前相对比较突出的问题。结合具体实践探索人力资源管理的新方法和新路子，可以有效地组织事业单位人员团结协作，齐心合力完成工作任务，促进经济、政治、文化和社会事业的全面发展。

三、事业单位推行聘用制存在问题

为了解乡镇事业单位聘用制成效及存在问题，从年11月15日开始，用了一个月时间，对市开发区等21个乡镇事业单位进行了调研，调研对象有全额拨款单位、差额拨款单位和自收自支单位，涉及科研、教育、文化、卫生、体育、技术推广、涉农服务的各类事业单位。通过重点走访、召开座谈会、发放调查问卷及填报统计表等形式对高邮市乡镇事业单位岗位聘用情况进行了专题调研，基本摸清了事业单位人员聘用工作的基本情况及存在的一些突出问题②，主要表现在以下方面：

（一）建立聘用制度与推行聘用合同管理还未完全到位

1、在思想上对聘用制度的认识还不够全面和深入，依法签订聘用合同的意识不够强。问卷调查中，在回答单位在推行人员聘用制度后应如何管理的问题时，认为“单位和个人该严

格按聘用合同进行管理”的占98%，认为“不需要严格按聘用合同条款执行，和过去差不多”和“按聘用合同管理太繁琐，没有必要”的仅占2%；在回答单位在推行人员聘用制度后，认为“单位的管理是严格按聘用合同进行管理”的占52%，认为“还和过去差不多”和“难以说清”的占48%。可见，绝大多数事业人员已承认和接受聘用制，怀念过去固定用人制度下的传统管理模式只占极少数。但值得警醒的是，在事业单位实际管理进程中，有近一半的人员感受不到聘用制给事业单位带来的新变化。这就说明，相当一部分事业单位实际运行模式还没有摆脱计划经济时代旧的思维定势，直接表现在合同签订时，有的单位不认真组织学习有关的文件精神和合同条款，不按照规定程序进行聘用工作，将签订聘用合同作为一种无关紧要的形式走过场；有的受聘人员在签订聘用合同时根本不看合同条款，仅仅是在合同上签名了事，甚至对在合同中明显侵犯个人合法权利的条款也签名同意，等等。

2、对严格按照聘用合同进行规范化管理不够重视。

表二高邮市乡镇事业单位实行全员聘用制续聘工作情况调查表

单位名称

职工人数　　推聘情况　　续聘情况

　　年前签订聘用合同人数　　已办理聘用合同人事鉴证人数　　年底应续签聘用合同人数　　实际续签聘用合同人数　　续聘合同办理人事鉴证人数

乡镇事业单位　　　人　　　人　　人　　　人　　　人

图1高邮乡镇事业单位续签聘用合同图

从表二、图1可以看出，不少单位聘用双方签订聘用合同后往往束之高阁，单位和个人对聘期及聘后的权利、义务和责任不甚了解，与聘用制度倡导的规范化管理目标相距甚远。主要表现在：到期未续聘现象较为普遍；岗位变动未及时对合同进行变更；人员调动未及时履行聘用合同的变更、解聘、新聘等工作；与单位在履行聘用合同方面出现争议，不少事业人员不知道通过合同上所明确的争议处理方法如人事仲裁、诉讼等正确的渠道进行权益救济等。

3、与聘用合同管理相配套的聘后管理制度缺乏，聘后管理的手段比较单一、成效不太明显。在聘用双方确立聘用关系后，单位应依法出台的内部规章制度，为聘用制的实施提供制度保障。调查中发现不少单位聘后管理制度滞后，有的在管理模式上还是老一套，仍沿袭过

去固定用人制度；有的对于聘用之后出现的新情况、新问题缺乏应对办法。主要表现在：一是在出台一些内部规章制度时，在内容上没能很好的研究新的法律法规和相关人事政策，出台的管理制度与其相悖，导致没有相应的效力；在程序上未能严格执行经职代会讨论通过或

全体人员讨论通过这一形式，少数几个负责人拍板说了算，显然难以形成执行效力。尤其是少数乡镇卫生院，出台了一些不规范的内部管理制度，职工反应强烈。二是聘期考核制度执行不到位。按照规定，考核是人员续聘、岗位调整的重要依据。调查发现，大部分单位对聘期考核不够重视，只是在年度考核中定个等次了事，聘期考核的结果作为人员续聘、岗位调整中的作用不够明显。三是执行聘后相关配套制度不到位，不规范的人事处理行为仍普遍存在。如：辞聘解聘时仍使用辞职辞退等人事处理方式；在解除人事关系时不重视有关格式文书的送达，在手续上不到位或存在漏洞；仍存在停薪留职、自动离职、除名或关系解除不及

时办理相关手续等不规范行为等。

4、在人员“出口”问题上缺乏相应的机制和必要的保障，人员能进能出的问题还未能得到很好的解决。在调查中，一些单位反映目前事业单位存在人员难进又难出的现象，难进表现在：编制余额少，缺额要面向社会实行公开招聘，而招聘简章中设置了学历、年龄等限制性条件，单位急需的成熟型人才难以聘用。难出表现在：除个人辞聘或被判处刑罚等符合即时解聘情形的人员能解除与单位的人事关系外，聘用单位几乎无法按其他渠道解聘人员和到期终止聘用合同。特别是对于一些能力较弱、不能胜任岗位需要，或不服从单位管理，工作表现较差，大错没有、小错不断的人员无法通过解除或终止聘用合同的方法自然淘汰。

（二）岗位设置与建立岗位管理制度还未规范有序

事业单位实行岗位设置和建立岗位管理制度，是为了打破职工身份界限，打破职务终身制，实现岗位聘任的能上能下，岗位待遇的能高能低，从而形成竞争择优的用人导向，努力创设优秀人才脱颖而出的良好氛围。但在这次调查中发现的一些问题，与改革的初衷不尽吻合。主要表现在①：

1、部分事业单位在管理岗位上存在职位设置不合理和重复设置的现象，出现工作不够协调和效率低下等问题。调查中发现，部分事业单位尤其乡镇事业单位在管理岗位上存在职位设置不合理和重复设置的情况，给正常的管理工作带来了一定的负面影响。乡镇六大事业单位在管理岗位上都设有领导职位，如经济服务中心设有主任、副主任等。乡镇在公务员岗位上也设有相应的中层职位，如经管助理、统计助理等。有的乡镇事业单位的负责人是由乡镇中层职位上的公务员兼任的，有的乡镇则是各自单设的，这样不太统一的职位设置模式，客观上造成同一项职能工作多头管理和重复管理，明争暗斗，相互扯皮现象时有发生。各事业单位根据工作职能，对应上级条线管理部门，分别设置相应的岗位，如经济服务中心分别设有审计、统计、农经、企管等，各个职位相对独立地开展工作，这种模式一方面不便于事业单位负责人的牵头抓总和统一管理，另一方面事业单位本身人员就少，由于各管一块，整体功能难以有效发挥。

2、事业单位专业技术人员竞聘上岗的机制尚未完全建立，存在人员能上不能下的问题，客观上影响了专业技术人员积极性的发挥。在问卷调查中，对如果单位出现岗位空缺但具备相应资格的人员较多时，认为“通过竞争上岗”的占79%，认为通过其他形式上岗的占21%；如果在岗位的竞争中落聘，认为“承认失败，进一步地加强学习、做好工作，争取在下一轮竞岗中脱颖而出”的占87%，认为“竞上竞不上无所谓”的占13%。可见，事业单位竞聘上岗制度已经得到了事业单位人员的普遍认同。但在调查中发现，部分事业单位特别是农业、卫生、文化等下属事业单位中高级专业技术人员比较集中，取得相应聘任资格的人员较多，已无空缺岗位用于竞聘上岗。据初步统计，目前近名取得专业技术职称资格的人员无岗可竞，导致这些单位内部取得相同职称资格人员之间、聘任上岗位人员和未聘任人员之间、老人员与新人员之间、单位原有高级技术人才与引进的高层次人才之间等诸多矛盾日益突出，挫伤了一部分人的工作积极性。出现这些问题，直接的原因一是国家对事业单位岗位设置比例实行了严格控制，尤其县以下事业单位中高级岗位的设置比例偏紧；二是实行职称评聘分

开后，职称评审通过率较高，具有中高级职称资格的人员增长较快；三是经过几轮事业单位改革，事业单位编制不断精简，一部分老人员退休或提前离岗，新人员无法及时补充，符合中高级申报条件的人员占事业单位总人数的比例较高，形成高、中、初级职称人员两头小、中间大的“橄榄球”型结构。究其根源，不少事业单位人员竞聘上岗和落岗管理的机制尚未健全，“能者上，庸者下”的竞争氛围还未形成，人员聘任能上不能下的“老大难”问题难以从现行体制和机制上加以解决。

3、岗位考核制度较为欠缺，与岗位聘任相配套的管理制度尚未健全。调查中发现，事业单位虽然有正常的年度考核，但对所聘任岗位的聘期考核不够重视，一方面没有注重对聘任到本单位中高级岗位上的人员进行专项聘期考核，另一方面也没有明确的岗位考核细则，相应的与岗位聘任相配套的管理制度，如考核续聘制度、岗位调整制度和岗位落聘管理制度也未建立健全。由于没有建立以岗位考核为核心的一整套岗位管理制度，这也是造成当前事业单位岗位聘任能上不能下的重要原因之一，既不便于单位对聘任人员的管理，又挫伤了部分未聘任人员的工作积极性。

（三）分配制度改革还需进一步深化

在座谈和问卷调查中发现，56%的事业单位人员都对当前的分配方案不太满意，对分配制度改革充满期待，认为单位的内部分配应向承担改革发展重任的骨干人才和做出一流业绩的优秀人才倾斜。但在分配制度①改革的具体实施中却进展缓慢，究其原因，主要存在以下几方面的问题：

1、在认识上对分配制度改革的实施缺乏信心，存在求稳怕乱的想法。单位负责人在实施改革中顶真碰硬不够，存在等、靠、要、怕的思想，遭遇一点阻力就不敢改、不想改，导致分配制度改革进展缓慢。

2、在机制上缺乏令人信服的易于操作的考核分配方案。单位要出台一个好的考核分配制

度，不仅涉及到的要素众多，而且要照顾到方方面面的利益，还要体现公平公正，难度较大。从调查的情况看，目前尚未发现有较为完整的令人信服的考核方案。

3、在具体的操作上存在“难以分配”的情况。部分事业单位虽然有分配制度改革的意向，但由于单位经费较为紧张，能够由单位自主支配、进行分配的数额有限，难以拉开一定的档次，制定对优秀人才具有激励作用的分配方案。特别是乡镇事业单位及部分无收费职能的市属自收自支事业单位，这些单位连人员的基本工资都难以全额保障，更不要说进行分配制度改革。

4、事业单位现行的工资政策尚需进一步完善，难以向承担改革、发展、稳定重任的管理人员倾斜。现行按照三类岗位相应的职务等级发放工资的模式存在一定的局限性，客观上造成：第一，事业单位的高层管理人员虽承担着繁重的工作任务和工作责任，但在工资报酬上无法向其倾斜，其工资收入与一般人员相差无几，心理上落差较大。第二，在事业单位内部，部分老职工由于受学历、年龄等多种因素的影响，难以参加中高级职称的评审，而年轻人往

往能较快取得较高的职称，一旦聘任后与他们的工资相差很大，造成老职工心理的极度不平衡。第三，在事业单位中也有一些职称较高但工作业绩平平的人员，他们的工资待遇较高，

又占据中高级岗位，挫伤了一部分既具有中高级任职资格又埋头苦干人员的积极性。

四、乡镇事业单位聘用制改革总结

我市的乡镇事业单位人事制度改革，在改革中探索，在改革中总结，创造了许多成功的经验，使我市事业单位传统的用人制度和管理制度发生了质的变化，增强了职工的工作责任心和积极性，职工队伍的精神面貌焕然一新。学习和工作的“比、学、赶、超”氛围正在广大事业单位形成，职工的精神面貌和工作面貌发生了新的变化。促进了各项社会事业的发展，众多事业单位的落后面貌有了明显改观。但是没有与体制、机构改革相结合、相协调，改革成效受到影响和削弱；在人事制度改革中“因人设岗”的现象与弊端仍存在；社会保障机制不健全，人员能进能出机制难以形成，用人机制难以搞活；“单位人”向“社会人”的转变难以实现；活工资总量少，单位缺乏资金投入，在重新再分配中难以拉开差距；事业单位管理制度还不够完善。

五、完善事业单位人员聘用制度的对策措施

通过调查可见，事业单位岗位聘用才刚刚迈出第一步，深入推进事业单位人事制度改革、实现事业单位人员的科学管理任重而道远。因此，要扎实推进事业单位岗位聘用工作健康有序运行，就必须以科学发展观为指导，深入解放思想，不断创新事业单位岗位聘用的政策体系和工作运行模式，坚决摒弃一些不合时宜、不利于调动人员积极性的做法。结合调研的情况，对县级事业单位岗位聘用工作提出以下对策和建议①：

（一）进一步加大对事业单位人员聘用制度的宣传力度，加强对聘用政策的指导和监督，不断推进事业单位聘用管理的法制化、规范化。通过媒体、网络、业务培训等多种形式，对

主管部门、事业单位负责人、事业单位人员开展立体式、全方位、多层面的宣传，使人员聘用的理念和聘用的各项政策深入人心，使事业单位从负责人到所有聘用人员都理解、掌握聘用各项政策和规定，自觉运用相关的法律法规来维护自身的合法权益，切实增强事业单位推行聘用制度的自觉性，不断强化事业单位聘用管理的法制意识、合同意识。

（二）指导事业单位制定合法合理的内部规章制度。引导事业单位充分认识规章制度在聘用管理中的重要地位和积极作用，指导其按照规定的程序制定合法合理的内部规章制度。单位应积极引导职工加强对规章制度的学习并自觉遵守，加大对规章制度的执行和监督力度，努力在事业单位形成科学的管理机制。

（三）努力构建科学合理的聘任工作机制。加大聘期考核的力度，尤其注重加强中高级岗位聘任人员的考核，考核的结果应作为岗位调整、竞聘上岗以及下轮聘任的重要依据。加强对竞聘上岗制度的研究，科学设计考核、述职、测评等环节，加快建立一套竞聘上岗与落聘管理相衔接的聘任工作机制，使聘任上岗者令人信服，使竞争落聘者有配套的管理措施，既能营造出竞争择优、能上能下的良好氛围，又能有利于单位的稳定和长效管理。

（四）在岗位设置审批方面给予县（市）一定的调控权。国家现行的事业单位岗位设置规定，县（市）所属事业单位所有的岗位设置审批权上收至地级市。由于各县（市）的情况不尽相同，如有的是农业大县，有的是水产大县，而且不同地域人才的聚集度不尽相同，如果按照一个模式下来进行审批，可能难以满足实际工作的需要。建议地级市规定各县（市）的总的比例控制数，县（市）根据控制的总量并结合各地的实际情况进行分解。

（五）在岗位管理中对部分老人员实行一定的政策保护。对于老人员，凡男年满55周岁、女年满50周岁的，可不参与竞聘上岗，不占有岗位指标，保留原岗位待遇，把占用的岗位指标让出来，以缓解部分单位人员老化、岗位饱和、无法调动年轻人积极性等突出矛盾；或者这些人员即使在竞岗中落聘，也保留其原岗位工资作为档案工资，作为缴纳各项保险费的依据。

（六）对具备聘用资格仅因岗位限制无法聘任上岗的人员实行职务补贴。事业单位取得相应的聘用资格的人员，如工作表现突出，仅仅由于岗位数量限制未能聘任上岗的，有条件的单位可给予一定的技术职务工资补贴，或者在单位的内部分配方案中对这些人员予以倾斜。对取得正高职称资格的人员，除实行职务补贴外，还可按正高职称核定其档案工资，作为缴纳社会养老保险的依据。

（七）在职称申报和评审时实行严格的指标控制。中高级职称申报、评审的数量要与本单位的岗位设置情况相衔接，对中高级职称申报进行严格的指标控制，适时提高准入的门槛。在评审时对于一些本地区已经明显超比例的专业类别实行从严控制，对于一些无空缺岗位的专业类别，如取得该专业类别职称资格人数超过岗位数的20%，不再组织申报和评审，以缓解大量人员评上了职称又无法聘用的矛盾。

（八）合理设置乡镇事业单位的岗位。乡镇事业单位应按照以编定岗、因事设岗、精简高效的原则和岗位设置的规定合理设置综合性岗位，解决好苦乐不均的问题。要合理界定乡

镇政府与事业单位的职能，重点解决好多头领导的问题。

（九）对教育系统的岗位设置和岗位聘用要研究出台专项配套政策。教育系统人才相对集中，已评和已聘的中高级专业技术人才密集。由于教育系统一直未实施评聘分开，职称终身制的“坚冰”一直未破，致使中级岗位严重超员，高级岗位空缺日益减少。教育系统每2年核编一次，每次核编由于生源数的逐年下降，编制数相应减少。按照新的岗位设置的相关规定，每2年，教育系统的岗位也要重新核定，中高级岗位数也在逐步减少。因此，岗位聘用矛盾十分突出，如不加以有效控制，势必造成相当一部分符合中高级职称评定条件的教师参评无望，从而挫伤中青年教师的工作积极性，直接导致骨干教师外流或部分教师工作消极，不思进取，进而影响教学质量。针对上述问题，建议上级有关部门一要加强对教育系统岗位设置和岗位聘用工作的调研，出台相关政策，使评聘工作走上良性发展的轨道；二要加大教育系统人事制度改革的力度，在改革试点的基础上，重点解决好职称终身制的问题；三要在教育系统中高级岗位设置比例上适当放宽，以保持教师队伍的稳定。

（十）在分配制度上要向单位的管理者和优秀人才倾斜。要尽快制定事业单位负责人的

特殊工资政策，使事业单位分配制度向主要管理者实行倾斜。继续加大事业单位分配制度改革的力度，努力形成一流人才、一流报酬的内部分配机制，引导和鼓励事业单位制定科学可

行、易于操作和令人信服的分配方案。同时，切实保障乡镇事业单位定编定岗人员工资的全额发放。

（十一）充分发挥人事争议仲裁工作的积极作用。人事争议仲裁制度是事业单位聘用制度下双方权益的重要救济渠道，是事业单位改革的稳定器。要进一步研究仲裁政策，使仲裁与聘用制度相衔接，不断扩大仲裁工作的影响力，为事业单位改革保驾护航。加强仲裁机构和仲裁队伍建设，增加编制和人员，加大投入，更加充分地发挥仲裁工作的积极作用。

参考文献

1.郑赛莹，《中国事业单位改革若干问题探析》，吉林大学出版社，年。

2.许淑萍，“聘任制在事业单位人事制度改革中的地位和作用”，《行政论坛》，年第5期。

3.王飞鹏、许光,“聘任制在事业单位人事制度改革中的意义”《中国高新技术企业》，年第12期。

4.许洋洋，“事业单位改革问题研究”，《当代经济》，年第06期。

5.张琳,“浅析事业单位岗位工资制度改革”，《财经界(学术)》，年第2期。

6.谢斌,事业单位改革的困境与路径选择，《宁夏社会科学》，年第2期。

7.范恒山，“关于中国事业单位改革几个重要问题的思考”，《中国经贸导刊》，年12期。

8.王玲，《事业单位聘用制改革研究》，山东大学出版社，年。

9.翟新花，《浅议事业单位人事制度改革》，山西大学出版社，年。

10.郑晔，《试论我国事业单位人事制度改革的目标和切入点》，吉林大学出版社，年。

内容摘要

本文通过对XJ大学图书馆人力资源管理方面的调查，搜集了大量具体的数据，主要从人力资源管理创新的角度分析了目前XJ大学图书馆人力资源管理的现状以及不能适应XJ大学图书馆发展趋势的问题所在，并从图书馆管理与服务人本化入手，阐述人本管理的内涵及图书馆人本化管理与服务的原则，探讨图书馆内部管理与读者服务的人本化策略。提出了XJ大学图书馆人力资源管理中以人为本，引入竞争机制、激励机制的新模式。并围绕XJ大学图书馆人力资源管理提出了相应的措施。

关键词：图书馆事业，XJ大学图书馆，人力资源管理

目录

一XJ大学图书馆的发展趋势　　1

（一）考核标准将由数量转向质量　　1

（二）馆藏结构将发生改变　　1

（三）图书馆工作将从以书为主转向以网为主　　2

（四）服务方式将由被动转向主动　　2

（五）资源共享将从理论走向实践　　3

二XJ大学图书馆人力资源管理现状与存在问题　　3

（一）管理理念落后　　4

（二）人才结构不合理　　4

（三）岗位设置不合理　　6

（四）高素质和复合型人才严重短缺　　6

（五）激励机制不健全和考核制度流于形式　　6

三XJ大学图书馆人力资源管理完善的建议　　7

（一）创建图书馆人力资源管理的新体制　　7

1体现以人为本　　7

2图书馆管理与服务的人本原则　　8

3图书馆内部人本化管理策略　　8

4图书馆服务人本化策略　　9

（二）引入竞争机制和全面推行聘用制　　11

1调整部门机构布局和设置　　11

2实行“三定”并推行岗位责任制　　12

3实行聘用制并引入竞争上岗机制　　12

4调整人员结构并实行优化配置　　13

5建立严格的考核制度和聘后管理制度　　13

6努力提高馆员整体素质　　13

四XJ大学图书馆人力资源管理改革的措施　　15

（一）改变观念,树立新认识　　15

（二）加快网络化和数字化建设　　16

（三）加强理论与应用研究　　16

（四）建立新的管理机制　　16

（五）加强队伍建设　　17

五结论　　18

参考文献　　19

XJ大学图书馆人力资源管理研究

XJ大学图书馆建校年来，累计藏书万册（件），报刊53种，现刊余种。外文书刊占馆藏的三分之一。形成了理、工、管、文相结合，以机械、能源、动力、电气、电子、信息、材料、控制、与医学、财经为重点的多学科藏书体系。近年来，图书馆将电子资源建设放在重要地位，引进国内外电子资源种；拥有中外文全文电子期刊近种，电子图书万种。图书馆还重视收藏反映世界先进科技水平的原版书刊，有15种百年以上历史的世界著名期刊，从创刊号迄今连续收藏。

随着网络化、信息化、数字化时代的到来,图书馆在计算机技术、通信技术、网络技术飞速发展的环境下,必然会受到巨大的冲击,同时也面临一个快速发展的良机。面对新经济时代,人们对图书馆的要求在思想上有了更深层次的认识，特别强调对人的理解以及加强人在图书馆中的作用。人力资源将成为图书馆赖以生存并可持续发展的主要因素，只有充分重视图书馆活动中的“人”，在管理中引入“以人为本”理念，加强图书馆人力资源的开发与管理，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能提高工作效率，实现图书馆发展目标，促使图书馆事业得到快速、持久的发展。因此，XJ大学图书馆向什么方向发展、怎样发展已成为XJ大学图书馆人

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