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日常业务中最常见的两个挑战是沟通不畅和错过最后期限。很明显吧？如果团队沟通不清晰，他们将无法以一致的方式完成任务。解决问题所花费的时间多于前进，这会导致延误和错过截止日期。这两个挑战可能会阻止组织实现其目标和关键成果（OKR）。为了保持业务目标的正常运行，组织需要创建和维护支持OKR制定和执行的公司文化。仅仅拥有目标是不够的。那么，支持OKR的文化属性是什么？在讨论这一点之前，让我们快速回顾一下OKR。为什么OKR是企业成功的关键目标和关键成果（OKR）与战略计划一起工作，以将员工的工作与企业联系起来。他们不是时尚，“OKR已经存在了很长时间。”但是，我们看到它们获得了发展势头，部分原因是当今商业市场中竞争的加剧。编写良好的OKR包含三个部分：OKR定义了“谁”：管理赞助、变革推动者和团队成员。OKR定义了“何时”：意思是里程碑，级联和节奏以及实施日期。OKR定义了“如何”：例如与业务流程的一致性，潜在的障碍和成功因素的对齐。任何组织想要做的最后一件事就是设定OKR，并查看他们的辛勤工作和资源，以及未达到所需结果的过程。这就是公司需要添加这些文化属性的原因。将其视为实现公司目标的保险单。有效的OKR的3种文化属性许多素质融入公司文化。“哦，您的公司文化需要做到这一点……”或者，“所有公司文化都需要做到这一点……”“事实是，公司文化应该提供一致性，同时有发展的机会。”这三个属性使组织能够同时执行以下两项操作：专注于重要的事情。这适用于组织，部门和个人级别。组织和部门可能希望在建立OKR时考虑为成功建立“地板和天花板”。可能会有多个人具有相同的OKR，但是“如何”部分以及成功指标是不同的。优先级一直在变化。我想起了类似9月11日之后和大萧条时期那样的时代，当时公司的工作重点被迫改变。但这并不意味着公司不想要正确的东西。我们希望员工拥有良好的工作，希望客户对我们的产品和服务有出色的经验，并希望利益相关者对他们的公司隶属关系感到满意。透明，避免重复工作。组织将希望与本地和全球正在发生的事情保持联系。他们应努力进行实时沟通，以使组织保持敏捷和竞争力。某些重复是可以的，但组织应谨慎地重复设置相同的OKR。它可以降低需要完成的重要性（或“何时”）。在销售组织中工作时，很容易地说公司每年都需要“销售更多”。但是在某些时候，组织必须弄清楚如何使参与此过程的每个人都保持兴奋的销售。我记得一年，新经理被分配了销售代表和客户帐户。销售经理会教育新经理有关该账户的信息，并接听他们的销售电话。目标是相同的–销售更多–但是它使新经理接触到该过程。销售经理说，他们很高兴能够对公司进行培训。支持社区。“当员工了解他们与组织的联系时，OKR就是有效的”（“谁”）。经理们希望与员工沟通，他们的目标如何向上或向下层叠，以加强联系。然后，监控里程碑，“高风险”目标以及修改和/或删除OKR的机会。始终鼓励公司范围内的认可。当我担任人力资源管理协会（HRM）志愿者主席时，我们会写信给我们的志愿者家人。这封信感谢我们志愿者的家人与我们分享他们的时间，我们特别概述了志愿者在任期内所完成的工作。它向志愿者表明我们知道“谁”。让OKR成为公司文化的一部分组织可以通过使用OKR促进更好的沟通和

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